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Teletrabajo: impulso a los empresarios

El trabajo en casa se impuso a causa de la pandemia

Teletrabajo para empresas

Cuando la pandemia obligó a millones de empleados de todo el mundo a trabajar desde sus apartamentos, muchos jefes llenaron las agendas y calendarios de sus equipos con registros en línea, visitas y actualizaciones para compensar la pérdida de interacciones en la oficina. ¿Resultado? Una baja en la moral de los equipos y una pérdida de eficiencia y productividad.

Enfrentados a un entorno lleno de incertidumbre, los trabajadores y los gerentes no sabían qué tipos de interacciones necesitaban para tener éxito, plantea un reciente estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard denominado “Cómo trabajan los equipos: lecciones de la pandemia”.

Y aunque la tecnología hizo más manejable la nueva normalidad, ya que facilitó el trabajo remoto y miles de interacciones virtuales que de otra forma habrían sido imposibles, las autoras del estudio (Leslie Perlow y Ashley Whillans) sostienen que la ausencia de espontaneidad en las reuniones y en las conversaciones rápidas posteriores, para procesar lo que acababa de suceder, dejaban a algunos asistentes en la oscuridad sobre los matices y los pasos a seguir.

De hecho, las investigadoras también encontraron que cambiar la oficina por el trabajo remoto -por períodos prolongados- redujo las sesiones de lluvia de ideas improvisadas, y que, en el mediano plazo, esto puede traducirse en una menor innovación y provocar que las discusiones de contenido se inmiscuyan en las reuniones programadas para otros fines.

Es verdad, como lo sostiene un estudio de IDC, ‘Colaboración empresarial: la clave para impulsar la productividad de las organizaciones’, que ya antes de la pandemia la transformación digital estaba obligando a las empresas a replantear los conceptos de puesto de trabajo, entorno laboral, espacio y cultura de trabajo, y gestión del capital humano.

En la práctica, el espacio de trabajo se ha estado redefiniendo en la última década para permitir cada vez en mayor medida la colaboración ágil entre todos los que forman parte de una organización, agrega el mismo análisis.

Allí la tecnología ya jugaba un papel esencial, pero no menos importantes eran la cultura de trabajo y la gestión de las personas. Por ello, los expertos y diversos estudios vienen advirtiendo que se necesitan nuevos tipos y prácticas en materia de colaboración.

Conectando equipos remotos

Equipos remotos

Robert Cross, un profesor de administración en la Universidad de Virginia, quien se ha dedicado a estudiar el tema, ha encontrado que los gerentes y otros trabajadores del conocimiento dedican hoy del 90 al 95 por ciento de sus horas de trabajo a reuniones, al teléfono y respondiendo correos electrónicos. Hace una década, esas mismas tareas ocupaban solo del 60 al 65 por ciento de su tiempo.

Además, la naturaleza de los equipos de trabajo está cambiando rápidamente. En el pasado, los equipos se dirigían de arriba hacia abajo y estaban compuestos principalmente por empleados que trabajaban en proximidad física. Hoy en día, los equipos de trabajo son mucho más planos y están formados por grupos remotos de empleados, contratistas, consultores, socios y clientes. Y estos equipos pueden formarse y reformarse sobre la marcha.

Las prioridades de estos equipos también están cambiando. En una investigación publicada por Harvard Business Review (‘Por qué los equipos digitales de hoy necesitan una nueva clase de herramientas y soluciones de colaboración’) se pidió a los participantes que identificaran los elementos de colaboración que han cobrado mayor importancia en los últimos dos años.

Las dos respuestas más comunes fueron: la comunicación eficaz en equipo (citada por el 72 por ciento) y el fomento de la colaboración con una amplia gama de personas dentro y fuera de la organización (68 por ciento). Más de la mitad de los encuestados (56 por ciento) también mencionó la capacidad de encontrar expertos rápidamente y apoyo para equipos dispersos geográficamente.

En conjunto, estos hallazgos refuerzan la idea de que la colaboración se ha convertido en una nueva prioridad para las empresas.

“Las compañías quieren a los mejores trabajadores, sin importar dónde se ubiquen”, matiza Zeus Kerravala, fundador de la firma TI ZK Research. “Es importante tener herramientas que hagan que el trabajador remoto se sienta tan parte de la organización como si estuviera en la oficina. Los trabajadores remotos que se sienten remotos también se sienten aislados de la empresa, y eso reduce la productividad".

Por otro lado, a partir de investigaciones anteriores sobre la colaboración, el estudio ‘Cómo trabajan los equipos: lecciones de la pandemia’, de Perlow y Whillans, identifica cómo diversos equipos lograron superar los retos de colaboración durante la pandemia.

En primer lugar, dicen las autoras, descubrieron que el uso de herramientas de comunicación asincrónica, específicamente, Slack o aplicaciones de mensajería similares, ayudó a compensar la falta de espontaneidad. También plantean que este cambio podría mejorar la colaboración, incluso cuando los equipos se reúnan en persona, dando a los miembros individuales más tiempo para pensar en sus respuestas.

Para compensar las interacciones perdidas, los equipos utilizaron herramientas de comunicación sincrónica, como WebEx, Teams o Zoom, con el fin de simular las condiciones de trabajo en persona y la lluvia de ideas.

A pesar del uso de estas herramientas, los equipos tardaron en adaptarse, dice el estudio, y uno de sus miembros explica la situación de la siguiente forma: "En el primer proyecto, no teníamos una sala de equipo virtual y tampoco un ritmo para trabajar juntos y organizar nuestro trabajo. En el segundo, tuvimos un trabajo en equipo más fluido porque tratamos de relajar las normas en torno a la comunicación, hacer más lluvia de ideas virtual y permitir una mayor autonomía personal".

También es clave priorizar la calidad sobre la cantidad. Las autoras descubrieron que equilibrar la cantidad y la calidad de las interacciones del proceso era fundamental para los equipos trabajando en remoto. “En una oficina, es fácil preguntarle a un gerente o colega: ‘¿Cuándo vence esto?’ o ‘¿Quién está trabajando en eso?’ Sin esas interacciones informales, los equipos a menudo iban demasiado lejos, programando demasiadas reuniones”.

Por otro lado, con tantas conexiones y registros en herramientas como Zoom, Teams o WebEx, el ‘burnout’ o agotamiento se convirtió en una preocupación real. Con el tiempo, los equipos descubrieron que el uso de Slack o tecnologías mínimamente disruptivas para cuestiones de proceso les ayudó a lograr el equilibrio.

En un momento en el que la comunicación en línea reemplazó la socialización espontánea que se lograba en la oficina y los pasillos, que ayudaba a construir lazos y a aprender unos de otros, la virtualidad también ofrece posibilidades.

“Las bebidas virtuales, las cenas en equipo y las sesiones de yoga se convirtieron en oportunidades para aprender más sobre los colegas de lo que era posible en la oficina”. De hecho, el desafío de replicar las conversaciones de los pasillos a través de la comunicación digital llevó a los equipos a darse cuenta de que estas charlas los ayudaron a aclarar y a generar nuevas ideas. De cara a la nueva normalidad, que implicará una alternancia entre la oficina y la virtualidad, los gerentes tienen el reto de mejorar la colaboración. Inevitablemente, varios tipos de interacciones de equipo coexistirán, sostienen las autoras.

"Hay una gran ineficiencia en tantas reuniones y empeoró aún más en el mundo virtual", advierten. Por ello, será clave definir cuáles son las buenas reuniones y cuáles las menos productivas, pero más importante aún: "Cuando volvamos a la nueva normalidad, ahora que entendemos mejor que se necesitan diferentes tipos de interacciones para trabajar como equipo, tenemos que descubrir cómo hacerlas de manera más eficaz”.

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